L'argent vous motive-t-il dans votre travail ?

Nous connaissons tous le principe de prime à la performance qui cherche à motiver le personnel. Contrairement à une récompense monétaire, d'autres préfèrent valoriser leur meilleur employé (personnellement, feedbacks positifs, socialement...) en le nommant, par exemple, employé du mois. 

Selon vous, laquelle de ces méthodes est la plus efficace ?

Comme nous l'avons vu précédemment dans l'article : " Vous souhaitez susciter l'engagement chez vos employés sans leur mettre trop de pression ? " une grosse somme d'argent diminue l'engagement des gens par rapport à une plus petite somme. Elle suscite un sentiment de pression externe plus  important et donc un contrôle interne réduit. Dès lors le pouvoir motivateur de l'argent est-il remis en cause ? Une congratulation personnelle et/ou  sociale ne suffirait-elle pas à motiver les gens ?

Imaginez un exemple dans la vie de tous les jours : l'adolescente de vos voisins aime bien garder vos enfants lorsque vous êtes absents et ce, de façon totalement bénévole. Vous ne cessez de la remercier et de lui dire que les enfants adorent quand elle s'occupe d'eux. Un jour toutefois, vous vous faites la réflexion suivante : après tout, vous trouvez que tout travail mérite salaire, il serait donc juste de  lui donner une petite somme d'argent. Est-ce qu'elle aimera toujours autant garder vos enfants ?

Deci (1971) pense que les récompenses externes octroyées pour une activité ont un effet sur la motivation intrinsèque préexistante. Ces récompenses externes peuvent être soit monétaires, soit prendre la forme de renforcements verbaux et de feedbacks positifs. Pour vérifier l'impact de ces deux types de récompenses, il va mener deux expérimentations.

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 Puzzle. [illustration]. Tiré de : http://pixabay.com/fr/puzzle-puzzle-piece-gap-absent-75659/

La première expérimentation regroupe 24 personnes, réparties en deux groupes de 12 : un groupe contrôle et un groupe expérimental. Chaque personne participe à trois étapes d’une heure, réparties sur trois jours. Durant ces trois stades, il leur est demandé de rassembler les pièces d’un puzzle afin de réaliser différentes formes. Le temps qu’ils mettent à résoudre chaque configuration est mesuré, et ils sont arrêtés à 13 minutes maximum.

Durant la première étape, les deux groupes font la même chose. Durant la seconde, les personnes du groupe expérimental sont rétribuées 1$ pour chaque configuration qu’ils parviennent à réaliser en moins de 13 minutes. Les autres ne reçoivent rien. Lors de la troisième étape, aucun des deux groupes ne reçoit d’argent pour réaliser les puzzles (on dit à ceux qui avaient été payés en seconde session qu’il n’y a plus d’argent pour pouvoir les rétribuer).

Pour obtenir une mesure de la motivation, l’expérimentateur, au milieu de chaque session, quitte la pièce durant 8 minutes en indiquant à la personne qu’il n’en a que pour quelques minutes, qu’elle peut faire ce qu’elle désire pendant ce temps (lire des magazines à disposition, continuer les puzzles, marcher un peu pour observer la pièce, ou autre). On mesure ensuite durant ces 8 minutes de libre choix le temps que la personne va volontairement passer sur le puzzle. 

Enfin, à la fin de chaque étape, les personnes sont invitées à indiquer l’intérêt qu’ils ont eu à réaliser leur tâche, sur une échelle de 9 points.

Ces deux méthodes (temps et niveau d'intérêt) sont employées comme indicateurs de la motivation.

Deci a observé que la motivation (mesurée durant les 8 minutes de choix libre) a augmenté lors de la seconde étape dans le groupe expérimental mais pas dans le groupe contrôle. Pour le groupe qui a été payé en seconde étape, la motivation s’avère largement plus basse lors de la troisième étape que lors de la première.

Il n’y a pas de différence significative dans les résultats à l’échelle d’intérêt sur 9 points des deux groupes.

La conclusion de cette première expérience est que l'argent fait diminuer la motivation.

Revenons à l'adolescente qui garde vos enfants. D'après cette expérience, elle sera moins motivée à garder vos enfants si vous commencez à la payer !

La seconde expérience ressemble très fort à la première. La grosse différence réside dans le fait que la récompense que l’on attribue aux personnes du groupe expérimental n'est plus cette fois dans un paiement en argent. En effet, il s'agit cette fois de renforcements verbaux (« c’est très bien ! ») et de feedbacks positifs (« vous faites mieux que la moyenne pour ce puzzle ! ») même si ceux-ci sont faux. Ainsi, lorsqu’une personne ne parvient pas à résoudre une configuration, on lui indique que c’est l’une des plus difficiles de toutes, que la plupart des gens n’y parviennent pas.

La motivation interne des personnes du groupe contrôle a constamment diminué au cours des trois stades. La motivation des personnes du groupe expérimental, à l’inverse, n' a pas diminué au cours de l'expérience. 

Les renforcements verbaux et feedbacks positifs ont ici maintenu la motivation qui sans cela aurait diminué.

Pour en revenir à notre question initiale, la méthode la plus efficace pour motiver vos employés serait donc la valorisation de ce qu'ils accomplissent. Contrairement aux idées reçues, l'argent ne semble donc pas constituer un bon motivateur dans le travail.

La récompense par approbation sociale ne semble pas être perçue comme un mécanisme de contrôle. Elle s'apparente à de l’affection et de l’approbation verbale. Ceci expliquerait qu’elle n’ait pas le même impact négatif que l’argent sur la motivation. 

Selon Deci, la diminution (plus que temporaire) de motivation interne associée à la récompense pécuniaire est peut-être due à sa connotation et son usage dans notre culture. C'est pourquoi il serait intéressant de nous pencher sur d'autres formes de récompenses comme des rétributions non monétaire. Dans notre prochain billet, nous nous intéresserons plus précisément à la motivation chez les enfants. En effet, leurs perceptions des récompenses n'est pas forcément la même qu'un adulte.

Bibliographie :

Deci, E. (1971). Effects of externally mediated rewards on intrinsic motivation. Journal of Personality and Social Psychology. P. 105-115

La sortie de l'engrenage

Un aparté s'impose !
Il convient de mettre en perspective les résultats formulés dans le billet intitulé : « On donne le doigt et il vous prend le bras ! » Nous vous invitons d’ailleurs à lire cet article en cliquant ici.

Rappelons brièvement les résultats :

Le groupe ayant répondu favorablement à une première requête est plus engagé dans une deuxième requête plus importante que le groupe contrôle qui ne subit que la deuxième. De plus, quand 1ère requête et 2ème requêtes sont semblables au niveau de la tâche à effectuer et qu'elles portent sur le même sujet, il y a davantage d'acceptation pour la 2ème  requête.Quand les deux requêtes différent en termes de thématique ou de tâche à effectuer, il y a toujours plus de compliance que dans le groupe contrôle mais pas autant que dans le cas précédent. Remarquons que lorsqu'on ne tient pas compte du groupe contrôle, la différence entre les quatre autres groupes n'atteint pas la signification statistique bien que, comme on le constate sur le graphique ci-dessous, la condition doublement similaire semble se démarquer des deux autres. 

Freedman et Fraser (1966) envisageaient trois mécanismes explicatifs possibles:

1- La question de principe: Selon cette idée, le fait d'avoir dit "oui" à une première requête nous oblige à dire "oui" à la seconde. Ayant dit oui à la première, on ne dispose d'aucune bonne raison de dire "non" à la seconde. Ceci devrait surtout se produire si les deux thèmes sont identiques. En effet, lorsqu'ils diffèrent, il serait très facile de refuser la seconde requête sous prétexte qu'elle porte sur une thématique différente.

2- Selon une seconde explication, en ayant accepté la première requête, les sujets se sentent engagés par le sujet ou dans leur relation à l'expérimentateur. 

Mais, à nouveau, l’effet d’engagement explique mal l’augmentation de la compliance trouvée dans les deux groupes dans lesquels la première et deuxième requête étaient différentes: en effet, s'engager à travers la première requête à conduire de façon plus prudente ne devrait pas se traduire par un engagement à améliorer la beauté de la Californie. Ils cherchent dès lors d’autres explications à cette augmentation par rapport au groupe contrôle. Ils proposent qu’un changement plus général dans la mentalité des individus pourrait avoir eu lieu. Quand l’individu marque son accord à la requête, son attitude change.  Il devient à ses propres yeux le genre de personnes qui coopèrent pour les bonnes causes, qui prend des actions dans lesquelles il croit etc. Cela implique que l’augmentation de l’engagement ne dépende pas de l’implication envers une personne ou d'une thématique particulière. 

L’étude de Freedman & Fraser (1966) ne fournit pas les explications définitives à la compréhension des résultats. Cependant, l’idée d’engagement reste plausible pour les auteurs. D’autres auteurs comme Karniol et Ross proposent d’autres mécanismes qui sous-tendent l’engagement des individus. Si vous voulez en savoir plus, nous vous invitons à consulter notre prochain billet

Bibliographie :

Fraser, S. & Freedman, J. (1966). Compliance without pressure : the foot in the door technique. Journal of Personality and Social Psychology. P.195-202.

On donne le doigt et il vous prend le bras !

Engrenages. Tiré de http://pixabay.com

Dans un billet précédent, nous avions vu l'importance de l'engagement dans la résistance au changement d'attitude : plus un individu s'était engagé, plus il résistait au changement. Aujourd'hui, nous allons explorer une autre version de cet impact de l'engagement, sur cette fois, le comportement: comment faire en sorte qu’une personne agisse dans un sens désiré alors que celle-ci ne souhaiterait, au départ, pas agir ? 

Prenons deux exemples concrets :

1) En tant que chef d'un service de call-center, comment obtenir que vos employés acceptent de prendre des appels dans une seconde langue afin de diminuer vos coûts de fonctionnement, alors que ces employés ne sont pas bilingues, pas forcément "à l'aise" dans cette position et que cela ne figure pas dans leurs contrats de travail?

2) Mettons qu'il est 19 heures, et que vous mourez d'envie d'aller voir au cinéma le dernier film à la mode, "Cinquante nuances de Grey". Bien entendu, vous voulez y aller avec votre conjoint/e... mais celui-ci/celle-ci semble exténué/e par sa journée de travail : vous savez qu'il/elle n'est pas a priori partant/e. Comment faire pour qu'il/elle vous accompagne? 

Une réponse traditionnelle à ce problème consiste à exercer une pression extérieure sur l'individu réticent. Dans notre premier exemple, il pourrait s'agir d'une prime en monnaie sonnante et trébuchante. Cependant, une possibilité moins coûteuse existe... Dans cette étude, les scientifiques envisagent en effet une orientation différente. Ils souhaitent montrer que lorsqu’une personne a exécuté une petite requête au préalable, alors elle exécutera plus facilement une requête plus importante. Cette technique, bien connue en psychologie sociale, est nommée "le pied dans la porte". Ceci, vous l'aurez compris, en référence à une pratique courante des vendeurs à domicile qui, une fois le pied dans la porte (au sens propre du terme comme au figuré) s'avèrent beaucoup plus difficiles à mettre dehors. 

La  première expérience qui a cherché à mettre en évidence ce phénomène a  été menée par deux psychologues sociaux américains dans les années 60 (Freedman & Fraser, 1966).

Expériences :

Leur hypothèse de base est que lorsque des sujets exécutent une première requête, ils seront plus enclins à en effectuer une plus grande ultérieurement.
Pour ce faire, ils contactent des ménagères par téléphone où ils se font passer pour une sorte de test-achat en leur posant plusieurs questions sur les produits ménagers qu'elles utilisent (exemple : quelles sortes de détergents elles utilisent).
Par la suite, on leur demande si une équipe peut venir chez elles afin de classifier et énumérer tous leurs produits ménagers tout en s'octroyant le droit de fouiller dans tous les placards. 
Différents groupes contrôles sont joints afin de déterminer si c’est seulement la requête de moindre envergure qui conduit les individus à agir plus fortement envers une requête de plus grande envergure. 

L’hypothèse est confirmée après la recherche. L’effet de familiarisation avec l’enquêteur et l’effet d’accord seul n’expliquent pas les résultats. 

Pour comprendre le pourquoi et le comment des résultats, les chercheurs effectuent une deuxième recherche. Ils énoncent  premièrement que le phénomène d'engagement se fait par rapport à une personne précise, l'enquêteur: si la première requête est émise par une personne différente de la deuxième, le phénomène du pied dans la porte devrait être de moindre ampleur. Ensuite, la première requête augmenterait l’engagement seulement quand la deuxième requête est plus ou moins en lien avec la première. Enfin, la similarité entre la première et la seconde requête dans les termes du type d’actions est un facteur important.

Pour mesurer ces hypothèses, la deuxième expérience se fait à l’aveugle et les requêtes ne sont pas faites par les mêmes personnes. La première requête varie selon deux dimensions : faire un petit signe ou signer une pétition. Dans les deux cas, c’était soit pour la beauté de Californie soit par la sécurité routière. La deuxième requête fut systématiquement de planter un panneau sur lequel était indiqué « roulez en sécurité » (et qui était donc en lien uniquement avec la sécurité routière et non pas avec la beauté de la Californie). Alors que certains sujets sont confrontés aux deux requêtes successivement, un groupe contrôle n'est exposé qu'à la seconde. 

Les effets sont les mêmes que ceux de la 1ère étude c’est-à-dire que le groupe ayant répondu à une première requête est davantage prêt à répondre à a deuxième requête (plus importante) que le groupe contrôle qui ne subit que la deuxième. De plus, quand questions et tâches sont semblables, il y a plus d'acceptation de la seconde requête. Quand questions et tâches sont différentes, il y a toujours plus de compliance que dans le groupe contrôle mais pas autant que dans le cas précédent. Et enfin, lorsqu'on change d'enquêteur entre la première et la deuxième requête, on peut constater que les personnes sont moins enclin à accepter la deuxième requête.

Conclusion :

La première étude montre que la probabilité qu’un sujet marque son accord pour une grande requête est augmentée s'il répond favorablement à une première requête plus petite quand bien même l’enquêteur est différent et que les requêtes ne sont guère liées entre elles. 

Quid donc de notre premier exemple ? Le chef de service pourra, par exemple, inviter les employés à prendre part à une séance d'information (durant les heures de travail) sur la prise d'appels dans la seconde langue et ses avantages. Et ensuite à quelques périodes de cours de langue précisément orientées sur cette prise d'appel. Ceux qui auront accepté de participer à la séance d'information, ne pensant pas s'engager outre mesure, auront ainsi mis le doigt dans l'engrenage, seront enclins à participer au cours, et, le bras dans l'engrenage, seront davantage prêts à accepter de prendre les appels dans la seconde langue.

Ainsi, pour en revenir à notre précédent billet (que vous pouvez retrouver en cliquant ici), nous pouvons constater qu'il s'agit encore ici d'une forme d'engagement. En accédant à une première demande minime, l'individu s'engage dans une certaine attitude. Une fois engagé, l'ensemble des comportements cohérents avec cette attitude sont renforcés, et il résistera davantage communications contraires. Dès lors, il aura davantage tendance à accéder au second comportement, plus conséquent que le premier mais cohérent avec son image de lui-même. On donne le doigt à quelqu'un et en fin de compte, il vous prend le bras tout entier !

Testez-le chez vous ! 

Une petite envie de jouer à l'apprenti sorcier de la psychologie sociale? 

Pour en revenir à notre second exemple, commencez par demander à votre conjoint/e : "Tiens, tu sais s'il est déjà sorti dans les salles, ce film?". "Lequel?" vous sera-t-il probablement répondu. Et vous de continuer : "Cinquante nuances de Grey. Tu veux bien vérifier les horaires sur internet pendant que je finis de ranger les courses?" (ou de faire tout autre chose de manière affairée). 

Si votre conjoint/e accepte de vérifier les horaires de passage du film, vous aurez beaucoup plus de chances qu'il/elle accepte ensuite de vous y accompagner!

Avec un peu d'imagination, vous pourrez appliquer ce principe à bien des situations, y compris avec les enfants et vos collègues de travail, et augmenter vos chances d'obtenir d'eux ce dont vous avez besoin.

Bibliographie : 

Freedman, J. & Fraser, S. (1966). Compliance without pressure : The foot-in-the-door technique. Journal of Personality and Social Psychology. P.195-202.

Vous souhaitez susciter l'engagement chez vos employés sans leur mettre trop de pression ? Proposez un salaire faible !

Derrière ce titre accrocheur, nous souhaitons briser les codes et les idées reçues à propos de l’engagement. Comment pourrait-on envisager qu'une quantité plus importante d'argent engage moins les individus car elle leur met plus de pression ? C'est ce que nous allons montrer.
Le mot "engagement" évoque indubitablement en chacun et chacune de nous des images, des représentations. Certains y verront l’engagement à l’armée, d’autres dans le mariage. Plus largement, l’engagement est aussi la volonté d’être donneur de sang, de consommer de manière responsable, ou équitable, ou encore même d’être végétarien. Notre vie entière est ponctuée d’engagements que l’on prend en fonction de certains idéaux, d’une certaine manière de vivre dont on défend la valeur ou les valeurs.

 Vikne, E.(2011). Engagement rings.[Photographie]. Tiré de http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Engagement_rings_777.jpg

Lorsque l’on prend un engagement, une obligation naît en nous face à nos actes, notre comportement. Par exemple, si je défends le don de sang, je dois donc donner du sang. Si je suis pour la consommation responsable, je dois éviter de gâcher des produits, trier mes déchets, etc.    
Mais il arrive qu’un acte que nous faisons ne correspond pas à cet idéal que nous nous sommes fixés. On parlera alors de dissonance cognitive. La théorie de la dissonance cognitive repose sur l'hypothèse que les individus cherchent une cohérence entre leurs attentes et leur vie effective. Participe à cet effort la recherche d'une diminution de la dissonance par un rapprochement des cognitions et des actions. Cet ajustement permet une diminution de la tension psychologique et du désarroi. Pour fournir un exemple concret , une grande majorité d’entre nous a déjà été confronté à l’idée de commencer un régime. L’attitude équivaut à  : « Je vais commencer un régime et je dois éviter les aliments gras ». Le comportement se traduirait par : manger un beignet ou un autre aliment gras.

La diminution de la dissonance peut alors s’obtenir de trois manières différentes :       

1) Changement du comportement/de la cognition et respect de l'attitude. Par exemple : arrêter de manger des beignets.               
2) Justifier un comportement/une cognition en aménageant la cognition conflictuelle. Par exemple : « Je suis autorisé à tricher de temps en temps ».   
3) Justifier son comportement/sa cognition en ajoutant de nouvelles cognitions. Par exemple : « Je ferai 30 minutes de plus à la gym, pour compenser ».

Une théorie a été établie dans les années 1960 par les psychologues sociaux Kiesler & Sakumura (1966). Kiesler et Sakumura sont les premiers auteurs à donner une définition de la psychologie de l'engagement. Ils la définissent comme « le lien qui relie l'individu à ses actes comportementaux ». À travers ce lien, la personne est engagée par son acte. La théorie décrit le rôle de l’engagement dans les changements d’attitude et la résistance à ces changements.

Par ailleurs, Kiesler & Sakumura proposent que l’engagement a pour effet de rendre les actes moins modifiables (et donc la personne aura plus tendance à changer son attitude).  Si l’acte est cohérent avec le système de croyances de l’individu, alors l’engagement rend la personne encore plus résistante au changement dans ses croyances. La personne modifiera plus facilement ses actes que son attitude. Un exemple bien connu de la guerre 40-45 est Dietrich Von Choltitz qui en reconnaissant la guerre perdue pour son camp et pour s’aménager son avenir de futur prisonnier va refuser de brûler Paris et va se livrer aux Alliés. En se faisant, il modifie ses actes pour les faire correspondre à ses croyances.             

Si l’acte n’est pas cohérent avec le système de croyances de l’individu, alors l’engagement mènera la personne à changer ses croyances, son attitude, plutôt que ses actes. Par exemple, si je suis pour le respect de la nature et que je viens de jeter un papier à terre alors dans le cas présent je laisse mon papier à terre en me disant qu’il n’est pas constitué de plastique et qu’il sera vite dégradé par la nature.

Dans les deux cas, une cohérence plus forte est le but de l’individu. Plus l’engagement est grand, plus l’effet produit sera grand, et les actes de la personne seront de moins en moins modifiables. De plus, deux grands facteurs ont une influence importante sur l’engagement. Le premier est le choix perçu : à quel point la personne a l’impression qu’elle choisit librement ses actes. Le second est la pression extérieure : plus la pression extérieure sera importante, moins la personne aura l’impression qu’elle est libre de son choix.

Partant de là, une expérience psychologique a été menée par les deux chercheurs. Selon eux, s’ils demandaient à des gens de poser un acte cohérent avec leurs croyances, leurs attitudes habituelles, moins ils mettraient de pression extérieure sur ces gens, plus ceux-ci s’engageraient d’eux-mêmes. Ultérieurement, leurs attitudes se montreraient plus tenaces si on leur faisait passer un message contraire à cette attitude. L'engagement réduirait donc l'effet de la dissonance cognitive sur le changement d'attitude. 

L'expérience en tant que telle a été menée sur 42 personnes, étudiants en psychologie. L'expérience leur était présentée comme une enquête d'opinion dans le cadre d'un de leurs cours. 

Une série de 12 questions fut distribuée aux participants. Le thème du questionnaire était : "l'âge légal pour voter est mis à 18 ans" (il était alors de 21 ans aux Etats-Unis). Les sujets étaient interrogés pour savoir s'ils étaient pour ou contre cette diminution. Par la suite, on leur a demandé d'enregistrer un message audio sur le sujet. Les participants devaient exprimer leur avis sur le thème en s’identifiant par le nom. 

Un message contraire, qui s'opposait  donc à leur propre attitude, leur fut ensuite présenté. Et enfin, on les sollicitait pour savoir s’ils avaient toujours la même opinion sur le sujet.  

Les participants à l’étude ont été répartis en trois groupes. Dans le premier, on accentuait la pression extérieure en les payant 5$ pour se prêter à l’expérience. Dans le second, la pression était moins grande à travers un paiement d’1$ seulement. Dans le troisième, on ne proposait pas d’argent et on ne leur demandait pas d’enregistrer de message audio. Ainsi, on pouvait évaluer si les sujets changeaient d'attitude et si cela dépendait de la pression introduite par la récompense proposée. Pour évaluer l’effet de l’argent, on fait la même expérience avec un groupe contrôle et cette fois ils n'enregistraient pas de message audio. 

        

Les personnes qui reçoivent plus d'argent (5 $) ont sur eux une pression extérieure plus forte, que ceux qui en reçoivent moins (1 $). Ils sont donc moins engagés par l'acte consistant à énoncer leur attitude. Donc, selon la théorie de Kiesler et Sakumura, ceux qui reçoivent 5 $ auront moins tendance à changer d'attitude que ceux qui n'en reçoivent qu'un, qui eux résisteront mieux du fait de leur engagement plus important.  Les résultats confirment ces hypothèses.

Nous nous devons d'apporter quelques précisions quant au titre de l'article. En effet, vu les résultats de l'expérience, il apparaît qu'une somme d'argent plus faible suscite moins de pression et donc plus d'engagement pour les individus. Cependant, appliqué au monde du travail, d'autres facteurs peuvent intervenir comme la performance par exemple. Cela fera l'objet d'un autre article.

Cette étude n’en est qu’une parmi tant d’autres mais elle fait partie du fondement des théories de l’engagement. Dans un prochain billet, nous tenterons de vous expliquer comment se déroule la célèbre technique du pied dans la porte, bien connue des commerciaux en vente. En effet, n’avons-nous jamais vu une personne dans le besoin nous demander l’heure et ensuite nous demander quelques sous ? Nous vous décrirons les mécanismes de base de cette technique.

Bibliographie :

Kiesler, C & Sakumura, J. (1966). A test of a model for commitment. Journal of Personality and Social Psychology. P.349-353.